Hoe Van Putten het maakbaarheidsdenken in politiek en bestuur wil doorbreken
Onze huidige bestuurscultuur wordt gedomineerd door technocratische beheersing en voortgestuwd door het ideaal van maakbaarheid. De lat komt hoger en hoger te liggen. Gerdien Rots bespreekt de poging die Robert van Putten in zijn dissertatie doet om het doorgeslagen maakbaarheidsdenken te doorbreken met de deugdethiek. De bestuurder moet veranderen van sociaal ingenieur in ambachtsman.
Tien managers uit het bedrijfsleven staan in twee rijen van vijf tegenover elkaar. Ze houden hun armen gestrekt voor zich, zodat in het midden hun handen naast elkaar één lijn vormen. De teambuildingstrainer legt een lange bamboestok op de ruggen van hun handen. De opdracht is om de stok op de rij handen te houden en zo op de grond te leggen, zonder dat iemand de stok beetpakt.
Wat gebeurt er?
De grap is dat precies het tegenovergestelde van de opdracht gebeurt: de stok gaat niet naar de grond, maar wordt hoger en hoger geduwd. Want niemand van de deelnemers wil er de veroorzaker van zijn dat de bamboestok valt. Omdat de eerste manager zachtjes tegen de stok aanduwt, moet de tweede wel volgen en uiteindelijk duwen ze met z’n allen de lat omhoog. Hoe licht ook, iedereen duwt met de rug van zijn hand de stok telkens iets hoger. In hun pogingen om de lat onder controle te krijgen, te beheersen, moeten zij er voortdurend een schepje bovenop doen, totdat ze niet verder omhoog kunnen. Geen van de managers wil het risico lopen dat de stok valt. Maar met dit risicomijdend gedrag leggen de managers letterlijk de lat hoog voor zichzelf en voor elkaar, terwijl het oorspronkelijke doel, de stok op de grond leggen, uit het oog raakt.
Het is een eenvoudige, maar vaak indringende les voor de managers in hun teambuildingstraining. ‘Hoe moeilijk kan het zijn?’ denken ze nog bij aanvang van de opdracht. Toch blijkt de werkelijkheid lastiger te beheersen dan ze inschatten. Die bamboestok netjes op de grond leggen blijkt minder ‘maakbaar’ dan verwacht.
Reflex van beheersen
Een bamboestok op de grond leggen is één ding, daar val je als manager geen buil aan. Het wordt een stuk spannender als er meer op het spel staat. Hoe krijg je mensen mee in een nieuwe ontwikkeling? De overstap op een nieuw urenregistratiesysteem bijvoorbeeld. Of een stapje ingewikkelder: je wilt de mensen niet langer met de auto, maar met de fiets naar het werk laten komen. En die fiets mag niet meer gemakshalve tegen de zijkant van het pand worden gestald, maar moet aan de hand meegenomen worden de trap af naar de fietsenkelder waar die keurig in het fietsenrek moet worden weggezet. Hoe krijg je mensen mee in de gewenste nieuwe richting? Of nog complexer en actueler: hoe leid je een land door een ongekende crisis als gevolg van een onzichtbaar virus dat de volksgezondheid bedreigt?
De reflex van veel bestuurders, managers en politici is beheersen. Beheersen door data te inventariseren en analyseren, op basis daarvan interveniëren met beleidsregels en maatregelen en vervolgens een systeem opbouwen van monitoring, toezicht en controle om het nieuwe beleid te bestendigen. Op het eerste oog lijkt dit effectief, maar we zullen zien dat er veel nadelen aan deze technocratische, beheersmatige bestuurskunst kleven. Toch lijkt het ons in de greep te hebben en valt het niet mee om uit de ban van beheersing te komen. In een gedegen proefschrift schetst filosoof en bestuurskundige Robert van Putten een route naar een reflexieve bestuurskunst die ons voorbij het maakbaarheidsdenken brengt.
Risico’s voorkomen
Zolang de (maatschappelijke) urgentie groot is, zijn mensen doorgaans wel bereid om zich te voegen in het nieuwe beleid dat hun van bovenaf wordt opgelegd. Dat zie je in de huidige coronacrisis maar al te goed. Ten gunste van de eigen veiligheid en uit verantwoordelijkheid voor het geheel van de samenleving werken mensen mee aan de soms ingewikkelde en tegennatuurlijke coronaregels. Om niet de veroorzaker te zijn van de verspreiding van het virus, zijn veel mensen bereid zich aan de maatregelen te houden, soms zelfs beter dan strikt opgedragen. Net als bij de managers tijdens hun teambuildingstraining gaat de lat ongemerkt omhoog. Waar je aan het begin van de coronacrisis als winkelier nog volstond met een eenvoudig pompje handgel op een simpel tafeltje dat je bij de ingang had geschoven, heeft de concurrent binnen mum van tijd een keurige antibacteriële desinfectiezuil met uitgebreide veiligheidsinstructie bij zijn ingang geplaatst. Om aan je klanten duidelijk te maken dat ook jouw zaak veiligheid hoog in het vaandel heeft, moet je wel mee in de trend van zo’n desinfectiezuil. Ongemerkt leggen we zo de lat steeds hoger.
Controleren en corrigeren
Maar niet iedereen voegt zich naar de nieuwe regels; mensen die het nut er niet van inzien of het fundamenteel oneens zijn met de maatregelen. Juist zij trekken de aandacht, want zij worden door het systeem gecorrigeerd. Vaak gaat dat gepaard met (publieke) morele verontwaardiging. De aandacht gaat uit naar diegenen die zich niet aan de regels houden, die de gekozen beheersingsstrategie frustreren.
De vraag is gerechtvaardigd hoe effectief deze beheersingsstrategie is. Hoe motiverend is het om gedragsverandering af te dwingen via een systeem van regels en maatregelen dat erop is gericht ons gedrag te beheersen en controleren, een systeem waarin de lat ongemerkt steeds hoger komt te liggen? Een systeem dat bovendien, via correcties in de richting van degenen die de gedragsverandering frustreren, de aandacht juist vestigt op wat niet goed gaat in plaats van wat wel goed gaat?
In zijn proefschrift De ban van beheersing laat Van Putten op fenomenale wijze zien welk denkbeeld er schuilgaat achter deze gangbare bestuurscultuur. De focus op controle komt voort uit een ideaal van beheersing dat zijn oorsprong vindt in het denkbeeld van maakbaarheid. Menigeen associeert de term ‘maakbaarheid’ met de jaren zeventig en de sociaaldemocratische traditie van centrale planning door een grote overheid. Maar Van Putten legt bloot hoe dit denkbeeld nog altijd diep verankerd is in onze samenleving, in de politiek en het bestuur van ons land. Dat heeft geleid tot technocratisch management in een cultuur van ‘meten is weten’. Het huidige neoliberaal maakbaarheidsdenken ondermijnt uiteindelijk de ruimte voor bezieling en vertrouwen in organisaties en de samenleving. Om dit duidelijk te maken begint Van Putten met een grondige analyse van het begrip ‘maakbaarheid’.
Maakbaarheid
Maakbaarheid draait om het ideaal van controle en, uiteindelijk, totale beheersing. Het is een mechanische manier van kijken naar de samenleving. Het ideaal van totale beheersing is geworteld in onze diepe behoefte om ons te kunnen verhouden tot het noodlot. Van Putten refereert aan de Rotterdamse filosoof Jos de Mul die in zijn boek De domesticatie van het noodlot beschrijft hoe iedere cultuur zijn eigen strategie ontwikkelt om met het onvermijdelijke om te gaan (30). Waar samenlevingen vroeger sneller geneigd waren om ‘het lot op heroïsche wijze op de schouders te nemen’, is die houding nu veelal vervangen door een cultuur van maakbaarheid. Maakbaarheid probeert het noodlot te beheersen. Het is een cultuurhouding die de werkelijkheid niet mystiek of tragisch, maar rationeel en technisch benadert.
Social engineering en de ‘werkende mens’
Vervolgens onderzoekt Van Putten het handelen van de bestuurder die vanuit een cultuur van maakbaarheid werkt. Maakbaarheid is in het Engels aangeduid met social engineering.
De bestuurder is de sociale ingenieur. Karl Popper omschrijft de sociale ingenieur als “iemand die gelooft dat de mens de baas over zijn eigen lot is en dat wij, naar gelang onze doelstellingen, de geschiedenis van de mens kunnen beïnvloeden of veranderen” (32). Techniek is hierbij cruciaal. Uit de door Hannah Arendt onderscheiden drie typen menselijke activiteiten draait het niet zozeer om de arbeidende of handelende mens, maar om de werkende (makende) mens. “Politiek en bestuur zijn als het bouwen van een huis geworden, waarin de logica’s en werkwijzen van het technisch handelen centraal staan en waarbij politieke vraagstukken dus worden behandeld op dezelfde manier als een huis wordt gebouwd” (31), aldus een citaat van Hans Achterhuis over de typering van Arendt’s werkende mens.
Machinedenken
Met behulp van het werk van de Britse politiek filosoof Michael Oakeshott laat Van Putten bovendien zien dat overheidsbestuur steeds meer gericht is op perfectie of volmaaktheid (31,32). Maakbaarheid is een politieke stijl die alle macht en bronnen wil benutten om haar ideaal van perfectie te realiseren en daarvoor intensieve beheersingsinstrumenten ontwikkelt en inzet. De werkelijkheid wordt voorgesteld als een machine en dat levert een mechanische manier van denken op waarbij het draait om oorzaak en gevolg. Machinedenken ziet een causaal verband tussen invoer, bewerking en uitvoer en wil dit zo perfect en efficiënt mogelijk laten verlopen. Welbeschouwd is maakbaarheid stilzwijgend zo diep doorgedrongen in het denken van managers en bestuurders dat het niet gaat om een geloof in maakbaarheid, een overtuiging, maar veeleer om een ‘collectief en veelal onuitgesproken uitgangspunt van het politiek-bestuurlijk denken en handelen’ (50) dat links en rechts denken omvat.
Links en rechts
Vanuit de socialistische ideologie staat collectivistisch denken centraal en focust de maakbaarheidsverwachting zich op instituties. De perfectionering van de inrichting van de samenleving verloopt dan via maatschappelijke structuren. In de liberale ideologie staat het individu centraal en ligt het accent op het sturen en beheersen van individueel gedrag. Via behavioral engineering en nudging worden mensen tot gewenst gedrag verleid. Dat dit liberale vertrekpunt steeds meer gemeengoed is geworden in de afgelopen twee decennia, blijkt bijvoorbeeld uit de nadruk op persoonlijke levensplanning. We geloven steeds minder dat de samenleving als collectief maakbaar is, maar we verwachten des te meer van de mens als maakbaar individu. “De mens wordt in onze tijd steeds meer zelf als maker van zijn eigen leven gezien.” (65). De overheid benadrukt de eigen verantwoordelijkheid van burgers en appelleert daarmee aan zelfbestuur. Het gedrag en de keuzes van burgers zijn de aanknopingspunten van beleid geworden. Dat we ook daarbij de lat steeds hoger zijn gaan leggen, verklaart waarom preventie een vlucht heeft genomen in veel beleid.
Ultieme maakbaarheid: preventie en toezicht
In preventie ziet Van Putten, samen met bestuurskundige Rik Peeters, een ultieme vorm van maakbaarheid: “de ambitie tot preventie is bij uitstek manifestatie van maakbaarheidsdenken. Preventie is het intentioneel nemen van maatregelen gericht op het voorkomen of afwenden van een ongewenst geachte toekomst.”(67). Het gaat om het verleiden van mensen tot bepaalde keuzes zodat een andere toekomst mogelijk wordt. Daarbij worden risico’s ingeschat met behulp van kansberekening en statistiek. Op basis van adviezen van experts en professionals worden vervolgens interventies gepleegd. Dat maakt preventie een rationele, wetenschappelijke en technocratische activiteit waaraan potentieel geen grenzen zitten. De grenzeloosheid van preventie schuilt in drie aspecten: allereerst is het begrip ‘risico’ oneindig; uiteindelijk kan immers alles als risico worden aangemerkt. Daarnaast is het heel lastig om te bepalen wanneer je voldoende preventieve interventies hebt gepleegd Voor de zekerheid ben je geneigd er nog een schepje bovenop te doen. Tot slot is de ambitie van preventie inherent expansief, waardoor de neiging ontstaat om steeds vroeger te interveniëren en zo te voorkomen dat risico’s zich überhaupt voordoen. De lat komt hoger en hoger te liggen.
Vervolgens maakt Van Putten (en ook hier gebruikt hij het werk van Rik Peeters) duidelijk dat preventiebeleid in toenemende mate wordt vergezeld door toezichtsystemen: “Toezicht vormt een voorwaarde voor preventie: vroegsignalering van problemen is nodig om in een zo vroeg mogelijk stadium te kunnen interveniëren. (…) Tegelijkertijd wakkert toezicht preventiebeleid aan, want de kennis die toezicht produceert maakt interventie mogelijk. Toezicht is zo een instrument dat een eigen logica heeft die maakbaarheidsverlangen in de vorm van preventie voedt.” (74).
Vanuit de politieke praktijk ben ik geneigd om hier een nuancering aan te brengen, door een onderscheid te maken tussen voorschrijvende en voorwaardenscheppende preventiemaatregelen. Voorschrijvende preventiemaatregelen zijn maatregelen die dwingend worden opgelegd. Het risico van grenzenloosheid is hier groot, net als de inperking van de individuele keuzevrijheid. Denk aan het maatschappelijk debat over een mogelijk verplicht vaccinatieprogramma tegen het COVID-19-virus. Maar bij voorwaardenscheppend preventiebeleid is dat risico een stuk kleiner. Dit is een vorm van beleid waarin op basis van nieuwe inzichten de prioriteiten worden verlegd en mensen worden aangemoedigd om zelf verstandige keuzes te maken. Sinds we weten hoe desastreus roken is voor onze gezondheid, is het preventief beleid erop gericht om (toekomstige) rokers te verleiden tot een andere leefstijl. Zolang preventiemaatregelen in de voorwaardenscheppende sfeer liggen en een appèl doen op de eigen verantwoordelijkheid van burgers, is het risico van grenzeloze beheersing gering.
Problemen van maakbaarheid
Dat veel van onze laatmoderne neoliberale bestuurspatronen doordrongen zijn van een hardnekkige beheersingsdrift, brengt Van Putten overtuigend in kaart. Vervolgens laat hij zien hoe we door deze beheersingsdrift in de problemen komen. Ongewild en ongemerkt duwen we de lat omhoog, de ambities van maakbaarheidsdenken zijn eenvoudigweg niet haalbaar. Dat komt doordat er praktische en normatieve problemen kleven aan het machinemodel dat de grondslag van maakbaarheidsdenken vormt. Van Putten beschrijft drie praktische problemen:
- Het machinemodel is zelf inherent imperfect. Het is een mythe om te verwachten dat er perfecte machines bestaan. “Op papier en als ontwerp kan een machine volmaakt lijken, maar wanneer een ontwerp wordt omgezet in realiteit, blijkt de volmaakte machine niet te bestaan.” (93). Zowel bij de invoer als bij de bewerking en de uitvoer kunnen onvoorspelbare factoren optreden, die de perfecte werking van de machine verstoren. Die imperfectie neemt toe naarmate er meer handelingsvrijheid is voor de bedieners van de machine. Dat is uiteraard het geval als het machinedenken wordt toegepast op de samenleving. Vanwege alle onderlinge menselijke verschillen zijn er geen twee burgers te vinden die zorgen voor exact dezelfde input, geen twee ambtenaren die de beleidsmachine exact hetzelfde bedienen.
- Het machinemodel is een niet-passend wereldbeeld voor bestuur. Omdat de werkelijkheid veel complexer is dan het wereldbeeld van de machine is het vertrekpunt onjuist. “Samenleving en beleid zijn geen machines en het maatschappelijk leven functioneert niet machinematig.” (95). Het leven van alledag in haar dynamische sociale context is aan snelle verandering onderhevig en daardoor niet te vangen in een statisch en voorspelbaar machinebeeld.
- Het machinemodel leidt tot onbedoelde gevolgen en perversiteit. Overheidsvoorzieningen worden onbedoeld misbruikt of mensen gaan zich conformeren aan specifieke eisen om binnen de doelgroep van een regeling te vallen. En nog een stap verder, “de technisch-wetenschappelijke vooruitgang bevat elementen die kunnen leiden tot zelfdestructie (zoals kernrampen en ecologische crises).” (100).
Normatieve problemen
Naast deze praktische problemen van het machinemodel dat ten grondslag ligt aan het maakbaarheidsdenken, ziet Van Putten een tweetal normatieve problemen:
- Bedreiging van politieke vrijheid. Het streven naar beheersing gaat gepaard met centralistische, hiërarchische en technocratische maatregelen. Dat staat op gespannen voet met democratie, rechtsstaat en pluraliteit. Van Putten refereert hierbij aan de liberale filosoof Friedrich Hayek: “De spanning tussen technocratie en democratie betreft de klassieke tegenstelling tussen bestuur door enkelingen tegenover bestuur door velen. Wanneer expertise cruciaal is voor bestuur verzwakt de functie van en steun voor het democratische proces.” (103, 104)
- Bedreiging van humaniteit. Door de eendimensionale manier van kijken, door de instrumentele, rationele bril van maakbaarheidsdenken, komt de sociale kwaliteit van het leven onder druk te staan. Het denken in termen van doelen en middelen gaat voorbij aan de niet-instrumentele en soms onlogische dimensies van ons bestaan. Denk aan onze behoefte aan rust, liefde en zorg. Het zijn dimensies van het leven die beschermwaardig zijn, maar onder de voet gelopen kunnen worden door maakbaarheidsdenken. Onder verwijzing naar het werk van Hannah Arendt waarschuwt Van Putten hierbij voor trivialisering van het menselijk bestaan, geweld en miskenning van ambivalenties bedreigen dan de humaniteit.
Doorgaan op het spoor van maakbaarheid maakt bestuurders uiteindelijk hoogmoedig en gulzig. De werkelijkheid is nooit perfect genoeg. De lat kan altijd hoger. Maar de vraag is wie daar beter van wordt. Doorgaans is dat niet de burger; die heeft eerder last van obsessioneel op controle gerichte bestuurders en beleidsmakers. Burgers hebben last van ondoordringbare bureaucratie, bepalende afvinklijsten, afstandelijke procedures en juridische formuleringen die het bijproduct zijn van de doorgeslagen maakbaarheid. De roep wordt luider naar bestuurders die op basis van hun idealen een stip op de horizon zetten, die met hun nuchtere verstand een integrale belangenafweging maken en die daarover transparant en eerlijk verantwoording afleggen.
Een wenkend perspectief
Willen we uit de ban van beheersing stappen, dan moeten we een nieuwe bestuurskunde ontwikkelen: een bestuurscultuur die niet vervalt in relativisme of fatalisme, maar die tegelijkertijd voorbij de valkuilen van het maakbaarheidsdenken komt en toch ruimte houdt voor het makend vermogen van de mens. Aan die uitdaging waagt Van Putten zich in het tweede deel van zijn proefschrift. Hij stippelt een route uit waarbij de deugden nederigheid, bescheidenheid en gematigdheid centraal komen te staan. Tegenover het machinedenken plaatst Van Putten een wereldbeeld van praktijken. In deze nieuwe reflexieve bestuurskunde draait het niet langer om de sociaal ingenieur, maar krijgt de ambachtsman volop de ruimte.
Deugden als vertrekpunt
Om uit de doel-middelenredenering van het instrumentalisme te stappen, gaat Van Putten te rade bij de deugdethiek. Bij deugden draait het immers niet primair om het oplossen van problemen, maar eerst en vooral over een manier van leven. Van Putten citeert Van Tongeren: “Vanuit een deugdenbenadering is het goede niet enkel in rationele articulaties en regels te vatten; het gesprek zou meer over de kunst en zin van het leven moeten gaan.” (126). Bij deugden gaat het niet om objectieve en gerationaliseerde kennis, maar om praktische wijsheid op basis van het gezond verstand. Het gezond verstand houdt naast theoretische en gesystematiseerde kennis ook rekening met ervarings- en intuïtieve kennis. Deugden zijn bovendien niet primair op het individu gericht, maar op de gemeenschap. Er zijn drie deugden die ons voorbij de hoogmoed en gulzigheid van het maakbaarheidsdenken kunnen brengen: nederigheid, bescheidenheid en gematigdheid.
Nederigheid
Nederigheid is een deugd die gaat over juiste zelfkennis. Nederigheid helpt ons om onze beperkingen te erkennen en te accepteren, zonder moedeloos te worden of onszelf te overschatten. Dat maakt het onderling contact tussen mensen aangenamer en milder waardoor aandacht, wederzijds begrip en generositeit een plek krijgen. Nederigheid stelt je open voor het bredere perspectief, voor de pluraliteit en diversiteit in de samenleving. Het bevordert daarmee de tolerantie in de samenleving.
Ook in de organisatiewetenschappelijke literatuur krijgt nederigheid als deugd steeds meer aandacht. Van Putten bespreekt uit een artikel van de Spaanse econoom Antonio Argandoña vier implicaties van nederig management (137). Allereerst kan nederigheid zorgen voor betere besluitvorming en meer openheid over gemaakte keuzen. Daarnaast is een nederig manager een stabielere manager omdat hij zichzelf niet overschat, maar ook niet diskwalificeert. Een nederig manager beschikt over meer verbetercapaciteit omdat hij op tijd hulp zal inschakelen. Tot slot heeft nederig management een gunstig effect op teamwork door de afwezigheid van arrogantie. Daardoor bevordert het de creativiteit, adaptiviteit en coöperatie van het team.
Bescheidenheid
Bescheidenheid als deugd helpt ons om de juiste middenpositie in te nemen. Niet te opdringerig, maar ook niet schuw of schuchter. Het voorkomt dat resultaatgerichte mensen streberig worden zonder hun gezonde competitiedrift te relativeren. Zo draagt bescheidenheid bij aan beleefde sociale omgangsvormen en helpt het ons bij het relativeren van onze misplaatste pretentie van het realiseren van perfectie.
Binnen de bestuurswetenschappen in Nederland is de deugd van bescheidenheid meer en meer centraal komen te staan. Zo plaatsen Paul Frissen en Willem Trommel het begrip ‘terughoudendheid’ tegenover de rationele beheersingspretenties van het maakbaarheidsdenken. Politiek en bestuur moeten in hun ogen niet te ‘robuust en pretentieus willen optreden, maar juist behoedzaam en voorzichtig te werk willen gaan’ (140). Van Putten gebruikt de vier dimensies van bescheiden beleidsontwikkeling uit het werk van Paul Frissen (141). Ten eerste kan terughoudendheid betrekking hebben op de ambities van beheersing. Politiek en bestuur moeten zich niet te veel bezighouden met opvattingen over het goede leven. Een tweede dimensie van terughoudendheid gaat over de aangrijpingspunten van politiek-bestuurlijke interventies. Dat houdt in dat interventies gericht moeten zijn op gedrag van burgers en niet op hun ideeën of opvattingen. Politiek en bestuur moeten op enige afstand van de intieme levenssfeer van mensen blijven. Ten derde kan terughoudendheid gaan over de instrumenten die politiek en bestuur inzetten. Lichtvoetige instrumenten zijn te verkiezen boven zware instrumenten, omdat de laatste sneller verschillen inperken en dat komt niet ten goede aan de pluraliteit van de samenleving. De vierde dimensie van terughoudendheid gaat over de uitkomsten van beleid. Beleid moet altijd omkeerbaar zijn, want in elk beleid kunnen vergissingen zijn geslopen. Zo zorgt bescheidenheid of terughoudendheid ervoor dat politiek en bestuur dienend zijn aan de pluriformiteit van de samenleving.
Gematigdheid
De gulzige kant van doorgeschoten maakbaarheidsdenken wordt zichtbaar in een teveel aan interventionisme. De deugd van gematigdheid helpt ons om proportioneel te blijven en de balans te vinden tussen extremen. Politiek-bestuurlijk gezien betekent dit het balanceren tussen verschillende belangen, ideeën en groepen. Door een goede balans te zoeken, wordt fixatie of eenzijdigheid voorkomen. Dat is van belang omdat de realiteit altijd veelzijdig is. Politiek gematigden koesteren de pluraliteit en vrezen de overheersing van één gezichtspunt. Daarbij “accepteren ze ambiguïteit en imperfecte oplossingen, kiezen ze voor compromissen en tolerantie – want tolerantie en compromis drijven ambities niet op de spits, maar erkennen de relevantie van elk van de verschillende gezichtspunten.” (144). Dat vraagt veel terrein voor de politieke dialoog. Bovendien zorgt het voor praktische verstandigheid, voor oplossingen die aansluiten bij concrete praktijken. De wil om gematigd te zijn brengt als vanzelf een zachtmoedige, open houding met zich mee. Dat heeft ook zijn weerslag in de vormgeving van instituties. Denk aan de spreiding van macht, het belang van de rechtsstaat, het verkiezen van institutionele complexiteit boven bestuurlijke eenvoud. Door de governance op deze manier in te richten, behoeden we onszelf voor ongematigde dominantie van één ideaalbeeld.
Wereldbeeld van praktijken
Wie de deugden nederigheid, bescheidenheid en gematigdheid omarmt, ontworstelt zich daarmee nog niet vanzelf aan de houdgreep van het maakbaarheidsdenken. Daarvoor is ook een perspectiefwisseling nodig van het problematische machinemodel naar een model dat beter bij de werkelijkheid aansluit. Daarom draagt Van Putten het wereldbeeld van praktijken aan. Het gebrekkige denkbeeld van de machine kunnen we vervangen door de sociale praktijk als maatstaf voor beleidsontwikkeling te hanteren. Het wereldbeeld van praktijken zoekt aansluiting bij wat Aristoteles noemt “het actieve handelen en uitvoeren van activiteiten, de praxis.” (153). In tegenstelling tot het machinedenken dat het handelen (de poièsis) vooral ziet als middel om een doel te bereiken, opent het begrip praxis de betekenis en de zin van het handelen. Willen we menselijke activiteit begrijpen, dan moeten we de sociale context ervan in ogenschouw nemen. Daarmee komen we voorbij de focus op het autonome individu. Praktijken zijn niet zoals machines op te vatten als ding, maar bij praktijken draait het om doen. De praktijkenbenadering is dan ook nooit statisch, maar open en dynamisch. Dat brengt met zich mee dat naast wetenschappelijke kennis en cognitieve vermogens het belang toeneemt van praktisch inzicht en intuïtieve kennis, van knowhow en best practises.
Van Putten argumenteert dat het wereldbeeld van praktijken ons voorbij het beheersingsdenken van bestuur en beleid brengt. Allereerst betoogt Van Putten dat de dynamiek van praktijkdenken niet alleen geldt voor het object van de bestuurder of beleidsmaker, maar ook voor hemzelf. Bestuurder en beleidsmaker zijn onderdeel van de praktijk waarin zij willen interveniëren. Dat maakt het beheersen van de praktijk tot een hachelijke onderneming. Daarnaast is het simpelweg niet zo dat een praktijk pas bestuurd wordt als een bestuurder of beleidsmaker gaat interveniëren. Praktijken zijn immers clusters van activiteiten die een eigen logica en interne organisatie hebben. De interne bestaande dynamiek van praktijken kan wel worden bijgestuurd, maar niet beheerst. Bovendien past het bij de aard van praktische kennis dat ze niet tot beheersingsdenken leidt, maar openstaat, bevraagt, ontregelt, ontwikkelt en vernieuwt.
Dat alles maakt dat de bestuurder en beleidsmaker in een praktijkenbenadering moeten uitgaan van kleine stappen, bescheiden beleidsontwikkeling. Van Putten benadrukt daarom met socioloog en filosoof Theodore Schatzki “het belang van een democratische en experimentele aanpak. Het beïnvloeden en bijsturen van bestaande praktijken is meer kansrijk dan ze radicaal te vervangen.” (168). Pluraliteit en samenwerking staan daarbij voorop. De bestuurder en beleidsmaker richten zich niet zozeer op gedragsbeheersing van het individu, maar op de sociale praktijken die het individuele gedrag mede bepalen. Zo krijgt management een bescheiden plaats: ondersteunend, niet beheersend.
Ambachtsman in plaats van sociaal ingenieur
Tot slot gaat Van Putten op zoek naar vervanging van de sociaal ingenieur. Hij zoekt een beleidsmaker of maker “wiens ‘maken’ ontkomt aan maakbaarheidsdenken” en vindt die in de persoon van de ambachtsman (188): iemand die met een praktische oriëntatie oog heeft voor zowel het geheel als het detail. Iemand die probleemsensitief is en kan omgaan met onvolmaaktheid. Iemand die aansluit bij de netwerken waarin burgers zich begeven. In het handelen van de ambachtsman komen de poièsis (het instrumenteel handelen) en de praxis (handelen als doel in zichzelf) bij elkaar: “de persona van de ambachtsman blijkt in zijn poiètische activiteit op een praxis-georiënteerde manier te werk te gaan. In de ambachtsman raken poièsis en praxis meer met elkaar versmolten.” (206). Daarmee legt de ambachtsman de lat nooit te hoog.
Voor politici, bestuurders en beleidsmakers is dit een interessante metafoor, waaraan ik nog een invalshoek wil toevoegen. De metafoor van de ambachtsman is niet alleen interessant voor de eigen beroepsattitude van de bestuurder, maar ook voor de manier waarop hij de burger een handelingsperspectief biedt. Hoe meer de burger zich voelt uitgenodigd onderdeel te worden van de oplossing, hoe meer hij zich immers als ambachtsman erkend zal voelen. Het besef dat het gezamenlijk zoeken naar oplossingen altijd gepaard gaat met vallen en opstaan, maakt dat bestuurder en burger elkaars inzichten hard nodig hebben. Naarmate zij in staat zijn de ambachtsman in de ander te ontmoeten, zal het gezamenlijk commitment en wederzijds respect – en daarmee het fundament voor draagvlak van het beleid – groeien.
Tegelijkertijd zouden politici en bestuurders hun rolopvatting niet moeten beperken tot ‘alleen maar’ ambachtsman. Zij moeten in mijn ogen ook, of misschien wel vooral, een inspirerend leider willen zijn die een koers uitzet om het on-maakbaar gedachte-ideaal te verwerkelijken.
Gerdien Rots is fractievoorzitter van de ChristenUnie Zwolle.
Naar aanleiding van
Robert van Putten, De ban van beheersing, Den Haag, 2020