Paradigmaverschuiving in moraliteit van de managementpraktijk

Leidinggeven kan niet zonder levensbeschouwing. Tom van den Belt verkent de mogelijkheden om een concept van christelijk leiderschap te ontwikkelen.

Ontwikkelingen in de maatschappij lijken te wijzen op een toenemende vraag naar ethisch leiderschap, normatief-reflectief gedrag en een normatief-reflectieve houding van managers. Diverse publicaties van brancheorganisaties en commissies maar ook ontwikkelingen binnen internationale bedrijven wijzen op de belangrijke voorbeeldfunctie van (top)leidinggevenden. Wetenschappelijk onderzoek wereldwijd naar diverse vormen van ethisch leiderschap neemt in een hoog tempo toe. Het heeft er alle schijn van dat de Hollandse School van HRM en de arbeidsverhoudingen met morele waarden zoals fairness en legitimiteit de onderzoekstraditie binnen ons land zal gaan beheersen.

Het doel van dit artikel is, om in aansluiting op de genoemde ontwikkeling te laten zien dat management van mensen niet meer een moreel neutraal maar een moreel geladen terrein is. Om tot een goede ethische grondslag voor leiderschap – in de zin van leidinggeven aan medewerkers – te kunnen komen is het nodig om de vraag te stellen wat de meest fundamentele begrippen zijn bij leiderschap en werkgeverschap/HRM, als de twee verschijningsvormen van het management van mensen. Ik zal drie fundamentele begrippen of axioma’s formuleren met betrekking tot leiderschap, werkgeverschap en management waaruit ethische implicaties volgen. De moraliteit van werkgeverschap en leiderschap vraagt ten slotte om een grondslag, een fundament waar de moraliteit en mensvisie op rusten.

Management van de toekomst

Er komt in publicaties over leiderschap en management steeds meer aandacht voor de ‘mens’, de menselijke maat en de verlangens van medewerkers. Hieronder geef ik een nadere uitwerking van ethiek en deugdenethiek in leiderschap. Vooraf lijkt het me goed een paar ontwikkelingen te schetsen, die de basis voor de aandacht voor ethiek bieden. In HRM voor de toekomst schetst Rob Vinke een model, waarin nieuwe woorden voor het management van medewerkers worden geboden, die allemaal wijzen op een meer normatieve en moreel geladen managementpraktijk. In het model met als titel ‘de menselijke maat’ lezen we de volgende aspecten van toekomstig management: Samenwerken & zingeving; Drijfveren & waarden; Autonomie & energie; Resultaten & voldoening; Waardetoevoeging; Passie & identiteit en betrokkenheid; vertrouwen in eerlijk halen en brengen.

In Ontmanagen is effectief en leuker noemt Groothengel drie elementen, die nauw aansluiten bij het voorgaande en die belangrijk zijn voor (het vergroten van) intrinsieke motivatie: zingeving, meesterschap en autonomie.4 Hij geeft aan dat deze drie elementen door managers weer aan medewerkers ‘teruggegeven’ moeten worden. Leidinggevenden dienen gericht te zijn op het geven van erkenning aan de medewerker, onder meer door het afstand nemen van ‘oude inzichten’ en patronen. Nieuwe inzichten met als elementen zingeving en autonomie vragen om een zingevingskader en waardenperspectieven, die gezamenlijk ontwikkeld en gedeeld kunnen worden, zogeheten shared values.

In de nieuwe Nederlandse Corporate Governance Code, die met ingang van 1 januari 2017 van kracht is voor beursgenoteerde bedrijven worden diverse elementen benoemd die wijzen op een waarden-oriëntatie en zingevingskader. Deze code is wettelijk van toepassing op beursgenoteerde bedrijven en is tegelijk het voorbeeld voor alle governancecodes, net zo als zijn voorganger, de Code Tabaksblad. Volgens de Code is de bestuurder verantwoordelijk voor de inbedding en het onderhouden van de waarden in de organisatie en voor de bedrijfscultuur. Van de bestuurder wordt verwacht dat hij gedrag stimuleert dat aansluit bij de waarden en dat hij deze waarden uitdraagt door het tonen van voorbeeldgedrag. Dat laatste geldt eveneens bij de naleving van de gedragscode. Kortom, er wordt van de bestuurder, en van leidinggevenden, die zijn voorbeeld dienen te volgen, een deugdzaam bestuursgedrag en een ‘leven in de gemeenschap van de organisatie’ verwacht. De theorie van de deugdenethiek is mogelijk een goede richtingwijzer voor het in de praktijk brengen van de genoemde code.

Deugdenethiek en management

In de laatste jaren is veel aandacht geschonken aan integriteitsgedrag van leidinggevenden en topmanagement. Daarbij wordt voornamelijk onderzoek verricht dat gebaseerd is op de deugdenethiek, zoals we die kennen van Aristoteles. Het bijzondere van deze onderzoeken is dat zij zich richten op veel aspecten die in de bovenstaande beschrijving van actuele ontwikkelingen genoemd worden.

Kaptein spreekt over een ethische cultuur: ‘An ethical organizational culture is the ethical quality of a work environment, incorporating the experiences, presumptions, and expectations of the organization’s members as to how the organization can prevent unethical behavior and encourage ethicality.’

Over de cultuur die in de nieuwe Corporate Govenance Code een prominente plaats heeft, waarbij de bestuurder, zoals we kunnen zien een grote verantwoordelijkheid heeft, zegt Kaptein (2008):

‘Ethical culture promotes organizational virtues and consists of the shared values, norms, and beliefs provided to the organization’s members.’

VNO-NCW liet in 2016 een publicatie het licht zien over ethiek binnen het bedrijf, Leiderschap in Ethiek, met als ambitieuze ondertitel: ‘Inspiratie voor een baanbrekende ethiek voor bedrijven’.9 In de publicatie wordt voortgebouwd op de visie op Global Governance van de Verenigde Naties, waarin bepaald wordt dat we betrouwbaar en duurzaam leiderschap nodig hebben. Leiderschap dat rust op vertrouwen en ethiek. In de publicatie wordt een aantal condities of deugden voor een ethische bedrijfscultuur genoemd, zoals: voorbeeldgedrag, betrokkenheid, transparantie, aanspreekbaarheid en waardering & sanctionering. Hierbij wordt opgemerkt dat leidinggevenden vooral ook door hun eigen gedrag de gewenste ethische cultuur kunnen bewerkstelligen (pag. 60).

De bovenstaande beschrijvingen van ethisch leiderschap en ethische cultuur wijzen op een vrij breed herkenbare wens tot een wijze van werken en leven binnen organisaties die veel meer dan voorheen gericht is op de erkenning van de waarde van de mens en van deugdzaam voorbeeldgedrag van leidinggevenden. Een gedrag dat gemotiveerd wordt vanuit gedeelde en geleefde waarden, zoals dat bijvoorbeeld concreet in de nieuwe Nederlandse Governance Code wordt verondersteld. Maar het is de vraag hoe een set van waarden en zeker van gedeelde waarden gerealiseerd kunnen worden. Kan een bestuurder zomaar uit het ‘niets’ een aantal waarden tot leven roepen? Kan hij een aantal waarden uit de literatuur halen en deze kenbaar maken binnen de organisatie? En als hij dat doet, hoe herkenbaar en hoe duurzaam zijn deze waarden dan?

Op grond van deze vragen lijkt het me goed om een filosofische grondslag voor ethisch gedrag en voor de ethische cultuur te creëren, waardoor die cultuur herkenbaar kan worden voor alle betrokkenen, zodat duidelijk is waar de waarden op gegrond zijn en hoe ze herleidbaar zijn.

Filosofische grondslag met axioma’s als basis voor ethiek

Voor het formuleren van een filosofische grondslag pas ik een Cartesiaans twijfelexperiment toe. In de eerste plaats is vastgesteld dat management van mensen (medewerkers) binnen organisaties verschijnt in de vorm van leiderschap en werkgeverschap/HRM. In het ‘twijfelexperiment’ heb ik de vraag gesteld: wat weet ik zeker over management, leiderschap en werkgeverschap?
Er is gezocht naar het meest fundamentele van deze drie begrippen, om vervolgens hierop een onderzoek te kunnen verrichten naar de vraag welke ethiek van toepassing is. Als het meest fundamentele van management, leiderschap en werkgeverschap gedacht kan worden, kan ik daarover een set van vooronderstellingen formuleren, die min of meer ‘vast’ staan en als (heuristische) basis voor de verdere ethiek kunnen dienen. Deze vooronderstellingen worden gedacht in de vorm van axioma’s.

In eerste instantie zocht ik naar axioma’s die betrekking hebben op hoe management van mensen (in een beroepsmatige context, waarbij sprake is van min of meer gecontracteerde arbeidsverhoudingen) naar voren treedt, namelijk in de vorm van leiderschap en werkgeverschap.